衣品天成 淘品牌非典型样本

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“我们公司是不亏钱的，盈利还不错，资金链也很安全，但发展多品牌就是需要更多的钱，如果我们有更多的资金，子品牌可能会发展得更快一些。已经融资的淘品牌们比我们更早一些在单品牌上做得不错，那时候资本进入了。他们有投资进入也倒逼他们做得更加规范，投资方也会给他们更多建议，当然快速发展的压力会更大。”杜江坦言，“融资的有融资的做法，衣品天成有自己的做法。”

衣品天成坚持对8个品牌一视同仁，各个品牌分别拥有独立产品负责人，前端运营部分也分开管理，但供应链端是共用的，在保证每个品牌的独特性和独立性的同时供应链会更有效率。但在杜立江看来，并不是每个公司都适合做多品牌发展。开拓多品牌需要“势能”。他对公司势能的评断标准基于公司整体的成交额、公司的发展趋势。势能未到，公司还是应该做好当下的单品牌。

“我们还是会往多品牌的方向发展，但不会去做平台、孵化器、鞋包等其他部分的东西。我们的童装相对还偏弱势，对童装市场不是很熟悉，能在童装上多下功夫，研究透一些，我们就觉得已经很不错了。”杜立江希望可以将多品牌体系化，并且加入更多品牌，开拓品牌风格，可以是大码，可以是民族风、棉麻风、潮牌等。

100个合作伙伴，1种验厂模式

2012年可以说是淘品牌集体调整供应链之年。七格格在那一年宣布慢下来修炼内功，茵曼给团队下死命令，必须升级加工厂资质，衣品天成也在这一年开始深入摸索自己的供应链之路。

2010至2012年，淘品牌的年销售额，都以2倍甚至5~10倍的速度在增长。2012年前也因此被称为淘宝的“流量红利时代”。但随着更多的品牌深度介入互联网，淘品牌们明显感到了压力。流量的分配被严重挤压，转化率也大打折扣。而且随着运营成本、税收成本不断上涨，100元左右的客单价无法让利润空间保持在一个健康的水平。

因此活下来的淘品牌，开始思考问题所在，转头去补上供应链这一课。“2012年、2013年不是拼运营是拼供应链了，所以那两年时间里我们业绩增长是艰难的，我们正在提升供应链的路上。从2014年开始供应链调整之后的正面效应才表现出来。”

对于草根出生的杜立江来说，整合供应链必须从‘0’开始。“我本身并不是从事服装行业的，所以在这个领域里的基础是“0”，供应链理所当然也是从零开始做起。”

较大规模的工厂一般对订单的要求很高，需要品牌公司按照工厂的货期、单量、价格走，与之相对应的是弹性好、规模较小、单价较低的供应商，他们为了生存往往会降低对订单的要求。自然而然，杜立江选择了后者。“众人拾柴火焰高”，这100个小体量的供应商就这样被汇聚起来，逐渐形成一个较为完整的供应商群体，来满足小订单、快发应、较低价的需求。

然而事情并没有那么简单。这100个合作伙伴，“性格迥异”，水平参差不齐，要如何让他们生产的产品保证统一的质量水平？杜立江开始“放大招”——提高服务能力降低供应商合作成本，即加大人力投入，提升工厂管理水平，在各个生产环节加派人员跟踪生产状况，小到衣服线头、锁眼钉扣，大到面辅料品控，从源头上、细节上来帮助工厂提升货期准确度、产品质量的同时降低返工成本、出错成本，提升整体的生产效率和品质，逐步形成有弹性、生命力强的供应链。

“我们下一步要做的是在面辅料的打样阶段就控制品质，如果品质没有达标就不会进行打样。”杜立江补充道。提高服务能力降低供应商合作成本，虽然意味着需要付出一些人力成本，但对比选择大型的合作工厂来说，这是一条至少走得通的路。

随着品牌的成长，供应链的集聚效应出现了，小体量、低水平的供应商有的跟不上品牌的成长速度，并且人力的增加意味成本的增加。杜立江决定，实行“优胜劣汰”制度。一方面，在做得不错的品类部分，将会实行缩减、集中供应商的方式，来实现双赢；另一方面，对于做得还不是很好的品类，会继续加入符合一定标准的供应商，经过每月的PK形式，逐步淘汰低水平工厂。除此之外，在对面辅料商、成衣工厂的标准要求也逐年提升，只有符合要求才会继续留在他们的供应链体系中。

“淘汰机制”让衣品天成从单纯扩展中小型供应商往多维度供应商混合方向发展，这既能保证产品质量，又能控制生产成本。而分散的中小型供应商有的也在这个过程中与衣品天成共成长，成为了能力较强的大型供应商。

注：图为Anglebaby为衣品天成代言人。

一切都是未知数

今年双11，衣品天成的销售情况超出了杜立江预期的，女装销量增长了6、7倍，整个集团增长了3倍。他把大部分原因归结到了：以Angelababy代言为起点的品牌策略。

对于逐渐失去行业优势的淘品牌来说，如今前有豺狼——传统品牌，后有猛虎——大批新生网红店。之前衣品天成一直专注在供应链和多品牌的发展上，但从目前的市场情况看，粉丝争夺愈发激烈，品牌推广势在必行。

虽然早期衣品天成和知名电影《中国合伙人》、《分手合约》等合作，但效果甚微。就在今年10月，衣品天成花千万邀请Angelababy来作为品牌代言人，为品牌造势。“本来是想请男明星做代言人的，女明星在微博上的转发回复与男明星是没法比的，因为跟明星互动的大部分都是女生。但是做品牌的需要有带入感，男星要带入到男装去吸引男性消费者也是非常难。所以纠结到最后还是选择了Angelababy。”

为了扩大市场，杜立江甚至有想过采取网红模式。网红具有极强的时尚属性，基于强大的粉丝团，极具爆发力，也占据了一定的市场份额。最终他没有选择这条路，这个方向有太多问题是他们并不擅长解决的，更关键的是他们认为网红和品牌是殊途同归的，做好擅长的事，吸收网红模式的很多不错的方法来得更实际一些。比如今年衣品天成举办了几场线下时装秀，请用户来现场互动，采用了微信直播的方式，让更多用户可以边看秀边买；做品牌主理人微信，让用户与之沟通。

随着服装市场的成长、多元化市场的发展，越来越追求个性化的用户逐渐要求货期、款式、品质、价格和品牌五个方面可以达到一个较优的组合，但按照现状来说，的确这几个方面在产业链上是很难快速、完美地解决的。为了更好地解决这个服装行业的痛点，杜立江觉得应该在后端整合产业链资源，提升产业链效率；前端就做多品牌，符合用户个性化需求。

集中供应链、个性化风格的多品牌、娱乐化营销……衣品天成做的几件大事是难以一蹴而就、看到效果的。品牌风格的转变，杜立江所谓的“市场检验”方式是否有效果？服装行业的供应链是否可以得到完善？品牌能否为更多人所知？一切都是未知数。

“现在运营的比重下降了，是运营、供应链、产品、品牌同时驱动，但运营方面的人才很少，需要自己培养；产品开发也有问题，怎么保护创造力与最后能快速地产出达到结果，这又是一对矛盾；物流也有问题，是自己做还是外包；公司的利益分配绩效考核也有问题，因为每年都在变化，也许今年是合理的，但是到了明年就是不合理。所以我们必须发展，发展可以解决问题。”

杜立江最后说：“好在衣品天成看得到问题，并且一点也不觉得悲观或者害怕，我们特别有自知自明，我们不聪明，但我们专注，我这一辈子就干服装了，这是很可怕的。”

Tips：衣品天成七年履历：

2008年，杜立江涉足淘宝圈，开始卖货。

2010年，创建男装品牌衣品天成。

2012年，开拓衣品天成女装市场。

2012年，衣品天成成为男女装同时进入双11主会场的服装品牌。

2013年，创立三个女装子品牌对白、盛放、米莱达，以及衣品天成童装。

2014年，由于对童装市场不是很了解，衣品天成童装进行整顿。

2015年，创立两个男装品牌KOJO、奢步士，重新定义童装风格，从日韩风格转变为轻奢欧美风格。10月，花费千万邀请Angelababy作为代言人。当下集团拥有衣品天成EPTISON、盛放SEENFAAN、米莱达MEETLADY、对白DUIBAI、KOJO、奢步士SOUREPOSE等8个品牌。